Altas Capacidades. Luces y sombras en el trabajo conjunto.

¿Has participado alguna vez en un diálogo o en un grupo de trabajo junto a personas con cierto nivel intelectual?

La tendencia a dispersarse es una constante. Las «mentes de mono» tienden a irse por las ramas a la menor oportunidad. Y si tienes muchos intereses diferentes en la cabeza las ramificaciones se multiplican hasta el infinito.

Cuando hay confianza, el humor hila muchas conversaciones. Un humor tan fino como negro, donde la ironía y el chascarrillo dominan la estancia. Por el contrario, en un ambiente de desconfianza la ironía se convierte en sarcasmo, la tensión corta el aliento y se apagan los diálogos para dar paso a acusaciones más o menos veladas.

En esto no hay diferencia respecto a otros grupos, salvo tal vez en la intensidad de las señales, en la riqueza de matices que podemos encontrar y en la capacidad de discutir cualquier nimio detalle hasta la extenuación sin avanzar un solo paso en los temas importantes: «sí, pero…», «y si…», «tal vez…», «yo creo que…», «ah, sí, me acuerdo de…», «¿Te has fijado en que…?», etc. También en que el volumen de temas abstractos es bastante superior a una conversación cotidiana.

Si la conversación fluye es una delicia, pero cuando se atasca es un auténtico suplicio. El pensamiento arborescente es muy útil en ambientes creativos, pero se transforma en un lastre cuando se trata de organizar algo. Son las dos caras de la misma moneda.

Sufren con demasiada frecuencia lo que se conoce como el Síndrome de Apolo, donde la fluidez y creatividad se convertía en rigidez analítica o tendencias paralizantes cuando no autodestructivas. Presentaban una serie de defectos que permitieron extraer una serie de patrones que mejoraban esta dinámica para revertir sus efectos perniciosos sobre el trabajo a realizar.

Defecto 1
Demasiado tiempo malgastado en discusiones estériles o destructivas. Los miembros del equipo Apolo pasaban mucho tiempo tratando de convencer a otros miembros del equipo para que adoptaran su propio punto de vista. Los miembros del equipo también demostraron un fuerte instinto para detectar puntos débiles en los argumentos de los demás. ¿Por qué? ¿Acaso los miembros de equipos Apolo aspiran a aplicar sus mentes críticas a las más difíciles e intelectualmente atractivas partes del ejercicio, aquellas con más énfasis en el análisis y el contraanálisis? ¿Sufrimos de parálisis por análisis? La habilidad para el debate competitivo no une a las personas, sino que causa desavenencias y divisiones. También se plantea la pregunta: ¿por qué la gente que entra en Mensa para interactuar intelectualmente con sus «iguales» después trata de demostrar de forma arrogante que siguen siendo los más listos de la clase?

Defecto 2
Dificultad de los equipos Apolo para la toma de decisiones. Las decisiones tomadas eran poco coherentes. Con frecuencia se omitieron tareas urgentes y necesarias. Quizá el énfasis en el análisis desbarata la toma de decisiones críticas. ¿O creemos que tiene que haber una mejor idea por ahí y olvidamos que la mayor parte de un ejercicio consiste más en la aplicación de una idea que en su generación?

Defecto 3
Los miembros de los equipos Apolo tendían a seguir sus temas favoritos sin tener en cuenta lo que estaban haciendo los otros miembros, y esto dificultaba la gestión del equipo. ¿Por qué la gente inteligente es tan difícil de gestionar? Los miembros del equipo inteligente mostraban una notable resistencia a cualquier forma de organización impuesta. Prefieren la autonomía, socialmente satisfactoria, pero anárquica. Las personas inteligentes también tienen dificultad para distinguir entre su rol y lo que perciben como el rol del líder. Si el «líder» del grupo les molesta, las personas inteligentes tienden a perturbar el funcionamiento eficaz del grupo, más que a contribuir a él. «Pastorear un rebaño de gatos» es la conocida frase que nos viene aquí a la mente.

Defecto 4
En algunos casos los equipos Apolo se daban cuenta de lo que estaba pasando pero lo compensaban evitando la confrontación, lo que también conducía a problemas en la toma de decisiones. Estos defectos comunes llevaron a los investigadores a varias conclusiones:

• Las tendencias destructivas en los equipos Apolo pueden provocar un rendimiento por debajo de sus posibilidades
• Las personas con alta capacidad analítica no son necesariamente creativas.
• Una persona dotada de capacidad creativa no necesariamente prosperará en un equipo de Apolos
• Los equipos Apolo no eran, en realidad, equipos creativos.

No hay que olvidar que algunos equipos Apolo tuvieron éxito. ¿Qué características presentaban estos equipos exitosos?

La ausencia de individuos muy dominantes. En los equipos Apolo funciona un estilo particular de liderazgo. Los líderes eran personas sospechosas y escépticas que imponían una forma o patrón en la discusión en grupo y en los resultados de las actividades. Se requieren líderes duros pero no dominantes.

Muchas de las entradas de este blog han surgido de diálogos producidos en entornos intelectualmente enriquecidos. Pero también otras han aflorado al comprobar los efectos que producen los entornos intelectualmente enrarecidos. Son las luces y las sombras de un colectivo extremadamente complejo que, cuando se enreda, se convierte en extraordinariamente complicado.

En este sentido, somos tanto la solución como el problema. Y para romper ese equilibrio que mantiene en la actualidad al colectivo varado en la nadería es apremiante dejar de complicarse para recuperar la confianza perdida, las alianzas deterioradas y los diálogos productivos que pueden llevarnos a cambios de calado como hace una década, aunque durara poco tiempo sus efectos más visibles. Nos jugamos el futuro y está en nuestras manos cambiar el paso para salir del cerco o quedarnos ahí, autocomplaciéndonos en la nada que nos estamos convirtiendo con tanta discrepancia por tonterías.

Se supone que todos estamos en el mismo barco y que todos tenemos intereses comunes. Se supone… Pero ahí seguimos, fragmentándonos y creando cámaras de eco en las que solo se permite resonar la propia voz, en lugar de abrirse a todas las voces. Hay muchos puntos comunes para poner delante el ego a los niños y jóvenes por los que decimos luchar. Demostrémoslo con hechos y no con palabras más o menos rimbombantes. El futuro es aquí y ahora. Mañana ya es tarde.